Bazı Ekipler İç Denetimde Müşteri Hizmetleri Yaklaşımını Nasıl Benimsiyor?

İç denetçilerle denetledikleri birim, departman ve fonksiyon yöneticilerinin her zaman iyi anlaşamadığı bir sır değil. Ne de olsa yabancıların ofisinize gelmesini, omzunuzun üzerinden bakmasını, doğru yapmadığınız her şeyi bulmak için belgelerinizi ve verilerinizi incelemesini, sonra da bunu patronunuzun ve patronunuzun patronunun okuyacağı bir rapora dökmesini benimsemek kolay değil. İç denetimin bu düşmanca resminin artık geçerliliğini yitirmiş olması gerekirken, birçok şirket ve kuruluşta hâlâ hâkim olan görüş budur.

Buna karşın bazı iç denetim liderleri, denetçi ile denetlenen arasındaki ilişkinin doğasını değiştirmek için çalışıyor. Denetlenenleri müşteri olarak gören bir yaklaşım benimsiyor, denetimlerin iç denetimin en önemli paydaşları olan, yani denetim tavsiyelerini hayata geçirebilecek konumdaki yöneticiler için çalışmasını sağlamaya çalışıyorlar. Danışmanlara göre müşteri hizmetleri odaklı bir iç denetim departmanı, hem iç denetim hem de denetlenen iş birimleri için daha iyi sonuçlar üretebiliyor.

Birçok iç denetim liderinin bildiği gibi, iş arkadaşlarıyla sağlam ilişkiler kurmak; ortak olarak çalışmayı, sağlam içgörüler sunmayı, saygı göstermeyi ve gerçek anlamda iletişim kurmayı gerektirir. Birinci sınıf müşteri hizmetinin ayırt edici özellikleri olan bu davranışlar yalnızca doğru değil, aynı zamanda ilişkileri daha verimli ve değerli kılar.

EY’de Amerika risk liderliği ekibinin ortağı Andrew Twardzik’e göre buna ister müşteri hizmetleri yaklaşımı, ister güvenilir danışman rolü densin, bu yaklaşım iç denetimin kuruluşa daha fazla değer katmasını sağlıyor. Güçlü ilişkiler kuran denetçiler denetlenenleri muhtemelen daha açık ve girişken buluyor; bu da riskleri sorunlar büyümeden önce daha iyi tanımlamalarına ve anlamalarına yardımcı oluyor. Tersine, “polislik” yaklaşımı, yani “yakaladım” anlayışı, iç denetimin sunabileceği değeri artırmak için çok az şey yapıyor. Sonuçlarından endişe eden denetlenenler, kendilerini ilgilendiren konularda iç denetimi uyarmaktan çekinebiliyor.

Müşteri hizmeti yaklaşımının unsurları

Bu yaklaşım bir dizi faaliyeti kapsar. Protiviti’nin iç denetim uygulaması genel müdürü Ari Sagett, en temel ancak çoğu zaman gözden kaçan unsurlardan birinin iyi iş çıkarmak olduğunu söylüyor: profesyonelce davranmak, süreç boyunca iletişim kurmak, işlerini anlamak için denetlenenlerle birlikte çalışmak ve denetim raporunun operasyonu ve karşı karşıya olduğu riskleri doğru yansıtmasını sağlamak.

Müşteri odaklı bir iç denetim departmanı, denetimi planlama ve yürütmede müşteriyle daha yakın çalışır, süreci denetlenen birim için olabildiğince sorunsuz hale getirir ve sonuçların işlevi iyileştirmeye odaklanmasını sağlar. İç denetçilerin iyi birer dinleyici olması gerekir.

Denetimin dışındaki alanlar dahil, diğer meslektaşlarla ilişki kurmak da hayati önem taşır. ACCA Global’de profesyonel içgörüler direktörü Mike Suffield’in dediği gibi, “denetimler silolarda yapılamaz.” Bir denetimin değerli içgörüler sunabilmesi için denetçinin, müşteri departmanlarının çalıştığı ortamı ve karşılaştıkları zorlukları anlaması gerekir. Hassas bir bulguyu tartışmak gerekmeden önce sağlam bir ilişki kurmak, genellikle daha az gerilimli ve daha üretken konuşmalara yol açar. Caesars Entertainment’ın iç denetim yöneticisi Karl Stingily’nin sözleriyle: “İlk konuşmamın denetimde olmasını asla istemem.”

İlişkiyi bilinçli kurmak

Güçlü ilişkiler geliştirmek kasıtlı eylem gerektirir. Accenture’da risk ve uyumluluktan sorumlu genel müdür Linda Milburn-Pyle, bunun her zaman kendiliğinden gerçekleşmediğini söylüyor. İç denetimde çalışırken ekibinin her üyesi ilişki kurmaktan sorumluydu: yeni denetçiler genellikle giriş seviyesindeki çalışanlarla, müdürler ve direktörler de diğer müdür ve direktörlerle bağlantı kuruyordu. Milburn-Pyle’a göre bunun işleyebilmesi için şirket liderliğinin ve yönetim kurulunun, denetim ekibinin bu etkileşimlere zaman ayırmasını desteklemesi gerekir.

Endüstriyel üretim şirketi MacLean-Fogg’da iç denetimden sorumlu başkan yardımcısı Stephen Young, güveni artırmak için şirketin başkan yardımcıları ve yönlendirme komitesiyle üç ayda bir toplantılar düzenliyor, bölüm liderleriyle de düzenli konuşuyor. Amaç, herkesle tanışmak ve neler olduğunu anlamak.

Eğitim ve iletişim

Eğitim ve iletişim, bu yaklaşımda kritik rol oynar. İç denetçiler, başkalarının iç denetimin rolünü anlamasına yardımcı olarak fonksiyonun “gizemini kaldırabilir.” New Jersey’deki Valley National Bank’ın denetim yöneticisi Jacqueline Breslauer, kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak olan asıl amaç hakkında insanları eğitmek için çok zaman harcadıklarını söylüyor. Müşterilere, iç denetimin fonksiyonlara dışarıdan bir bakış açısıyla bakabileceğini, bir fonksiyonun ne kadar iyi çalıştığı ve nasıl daha iyi çalışabileceği konusunda yeni bilgiler sunabileceğini, riskler ve kontroller hakkında en iyi uygulamaları ve rehberliği sağlayabileceğini anlatıyorlar.

Denetim başlangıç toplantısında ekip, sürecin ana hatlarını çizer, kapsamı ve zamanlamayı tartışır. Breslauer’e göre bu bilgiyi paylaşmak şeffaflık göstererek ve denetlenenlerin atılacak adımları anlamasına yardımcı olarak endişeleri azaltır. Denetim sonunda ekip anonim bir müşteri anketi uygular; böylece denetlenenler iç denetimin müşteri hizmetini nasıl geliştirebileceğini ifade edebilir.

Young, müşterilerin bir bulguya katılmamaları halinde bunu tartışabileceklerini bilmelerini sağlıyor. O ve ekibi, olması gerektiği gibi çalışan fonksiyonlara da hakkını veriyor. Raporun özetinde fonksiyonları yeşil, turuncu veya kırmızı derecelendirmeyle kodluyorlar ve “vakaların yüzde 99’unda yeşil” çıkıyor. Dengeli bir resim sunmak, denetimin denetlenenleri kötü göstereceği yönündeki endişeleri azaltıyor.

Sagett ise “sürpriz yok” taahhüdünde bulunuyor: ekibi dikkat edilmesi gereken bir konu ortaya çıkardığında, bunu denetim raporunun parçası olmadan önce denetlenen birimle derhal, açıkça ve yargılamadan tartışıyor.

Güçlü bir müşteri ilişkisinde iletişim çift yönlüdür. Caesars’tan Stingily, geri bildirime çok açık olduğunu ve denetlenenlerin herhangi bir endişe alanıyla ilgili görüşlerini istediğini söylüyor: “Akıllı ekipler iç denetimi nasıl kullanacaklarını bilir.” Örneğin bir departman yetersiz personel alımından endişe ediyorsa denetçiler bunu inceleyebilir; endişe geçerliyse denetim, ek kaynak edinme fikrini destekleyebilir.

Planlamada esneklik

İç denetimin güçlü bir müşteri hizmeti yaklaşımı sergileyebileceği bir diğer alan planlamadır. Milburn-Pyle’ın ifadesiyle, “‘Ben iç denetçiyim, istediğim yere istediğim zaman giderim’ derseniz, her türlü iyi niyeti yerle bir edersiniz.” Birçok iç denetim yöneticisi, risk düşük olduğunda ve denetlenen birim ikna edici bir neden sunduğunda denetim programını müşterilerinin ihtiyaçlarına göre değiştirdiğini söylüyor. Büyük bir yazılım uygulaması veya bir süreç sahibinin ya da departman başkanının yakın zamanda ayrılması, bu tür nedenlere örnektir.

Breslauer, ikinci ve üçüncü savunma hatlarının düzenleyiciler ve dış denetçilerle birlikte düzenli testler yaptığı bankacılık gibi sektörlerde planlama esnekliğinin özellikle önemli olduğunu, çünkü “test yorgunluğunun” gerçek olduğunu söylüyor. Grubu her yıl başında tüm test gruplarını kapsayan, firma çapında bir test programı hazırlıyor; esnek olabilenler birbirini koordine etmeye çalışarak tekrarlanan testi azaltıyor. Program ardından tüm müşterilere yayımlanıyor. Program muhtemelen değişecek, ancak test grupları onu güncel tutmak ve müşterilerini bilgilendirmek için çalışıyor.

Bağımsızlığı korumak

Bir iç denetim departmanı müşteri hizmeti yaklaşımını değerlendirirken en sık dile getirilen endişe, bunun bağımsızlıktan ödün verip vermeyeceğidir. ACCA’dan Suffield, iç denetimin aynı zamanda objektif olması gereken bir rol olduğunu, denetçinin tarafsızlığının kişisel veya iş ilişkisi nedeniyle sorgulanabilir hale gelmediğinden emin olması gerektiğini söylüyor.

Young, iç denetçilerin müşterileriyle aynı şirkette çalıştıkları için başlangıçta tam anlamıyla bağımsız olmadığını savunuyor. Objektif olunabilir, ancak yönetim kurulu için çalışan üçüncü bir taraf olunmadıkça bağımsızlık tartışmalıdır. Nesnellik, gerçekleri dürüstçe sunmayı ve risk değerlendirmesinin ve tavsiyelerin gerçeklere dayanmasını gerektirir.

İç denetçiler tarafsızlıklarını korumak için adımlar atabilir. Bunlardan biri, üstlendikleri görev türlerini açıkça ayırmak ve tanımlamaktır. Valley Bank’ta Breslauer’in ekibi hem denetimler hem de danışmanlık incelemeleri yürütüyor. Danışmanlık görevlerinde derecelendirilmiş denetim raporu yayımlamıyorlar; önemli bir sorun tespit ederlerse bunu derecelendirip kapanışa kadar izliyorlar, ancak çıktı incelemeyi özetleyen, öneri ve görüş sunan bir not oluyor. Breslauer ayrıca müşterilerin, iç denetimin öneri şeklinde rehberlik sağlayabileceğini ancak çözümlerin uygulanmasına yardımcı olamayacağını bilmesini sağlıyor.

İç denetimin müşterileriyle güçlü ilişkiler kurmasının hem iç denetime hem de kuruma sağladığı faydalar ikna edicidir. Breslauer’in ifadesiyle: “Güvenilir bir danışman olmak size masada bir koltuk kazandırır. Masada değilseniz, sırada ne olacağı konusunda karanlıktasınız demektir.” Bu, iç denetimin kurumun hedeflerine ulaşma kabiliyetini tehdit edebilecek yeni risklerin belirlenmesine ve önlenmesine yardımcı olma becerisini de güçlendirir.

Bu yazı, Karen Kroll’un Internal Audit 360’ta yayımlanan “How Some Teams Are Taking a Customer Service Approach to Internal Auditing” başlıklı makalesinin Türkçe uyarlamasıdır. Kaynak: https://internalaudit360.com/how-some-teams-are-taking-a-customer-service-approach-to-internal-auditing/